یادگیری استراتژیک، یادگیری سازمانی پایان نامه ها و مقالات

۲-۲-۹-۲-۵-اعلام عمومی نظام و ایین نامه پیشنهادها توسط مدیریت عامل
۲-۲-۹-۲-۶-اجرای نظام پیشنهادها
۲-۲-۹-۲-۷–بازنگری نظام پیشنهادها
۲-۲-۹-۲-۸-استمرار نظام پیشنهادها
حال به تشریح مراحل استقرار و اجرای نظام پیشنهادات می پردازیم:
۲-۲-۹-۲-۱-مطالعه امکان سنجی طرح نظام پیشنهادها
در یک سازمان هنگامی می توان استقرار نظام پیشنهادها را مطرح نمود که سازمان در حالت ثبات رویه بوده و در انجام مأموریت خود فعال وپویا باشد. هدف غایی از استقرار نظام پیشنهادها بهبود مستمر فعالیتهای جاری یک سازمان فعال می باشد و در صورتیکه سازمان بدلایل مختلف با عدم کارائی و پویائی مواجه باشد، طرح کردن موضوع ایجاد نظام چندان صلاح نمی باشد. در شرایطی که سازمان با تنشهای مختلفی روبه رو است و ثبات رویه وجود ندارد اجرای نظام پیشنهادها موفقیت آمیز نخواهد بود.

۲-۲-۹-۲-۲- ایجاد اعتقاد راسخ در مدیر ارشد ( از طریق ایجاد احساس نیاز در مدیر عامل و مدیران ارشد سازمان بهره وری و زیر سیستمهای آن از جمله نظام هایی هستند که باید برای پیاده سازی آنها حمایت همه جانبه مدیر عامل و مدیران ارشد را جلب نمود و اعتقاد به آنها را در ایشان بوجود آورد. آموزش صحیح و توجیه این مدیران ، اولین قدمی است که باید با استواری برداشته شود.
در صورتیکه تشکیلات نظام پیشنهادها مستقیمآ زیر نظر مدیر عامل قرار گیرد، اولین پیروزی در جلب حمایت مدیریت ارشد سازمان محقق می شود.
۲-۲-۹-۲-۳-ایجاد شرایط وبستر مناسب جهت اجرای نظام پیشنهادها
الف-آموزش مدیران ارشد
موفقعیت در تسری نظام و جلب مشارکت سایر کارکنان در آن حوزه از طریق آموزش مدیر ارشد میسّر است. از طرفی دیگر مدیران ارشد با مدیر سازمان بی واسطه در ارتباط هستند و می توانند مشکلات و موانع نظام را مطرح نموده و برای بر طرف کردن آنها حمایت مدیر سازمان را نیز جلب نمایند.
ب-آموزش مدیران و سرپرستان برای پیاده سازی نظام پیشنهادها
مدیران و سرپرستان باید توجیه شوند که با برقراری نظام پیشنهادها ، می توان آراءو نظرات کارکنان را در اتخاذ تصمیماتی که حال و آینده سازمان را تعیین می نماید، جمع آوری نموده و از آنها استفاده نمود.
ج- آموزش عمومی و آگاهی کارکنان نسبت به فواید مشارکت و نقش آنان در نظام پیشنهادها
از آنجایی که کارکنان در مقابل ایده بهبود بهره وری و اندازه گیری آن مقاومت می کنند، لازم است که تعهد آنها را نسبت به بهبود و اندازه گیری بهره وری ، از طریق به کارگیری آنها در این فرآیندها جلب نمود.
۲-۲-۹-۲-۴-سازماندهی اجرای نظام پیشنهادات
تهیه آیین نامه و دستور العملهای اجرایی نظام پیشنهادها
برای اجرای اصولی هر نظامی باید یک سری مقدمات مهیا شود و سپس با در نظر گرفتن شرایط و بازخوردها و رعایت یکسری ملاحظات ،روش اجرایی را برای پیاده سازی و استقرار نظام تدوین نمود.این روش بیانگر حدود کاربرد ،مسوولیتها ساختار سازمانی نظام،وظایف واحدهای سازمانی نسبت به نظام ،روشهای اجرای نظام ،نحوه گردش اطلاعات میان واحدهای سازمانی و… می باشد.و موارد زیر باید در آیین نامه مورد توجه قرار گیرد که شامل
۱- اهداف
۲- لزوم
۳- ساختار ،سازمان و ارکان تشکیلاتی
۴- شرایط و چگونگی پیشنهادها
۵-روش اجرا و گردش کار نظام پیشنهادها
۶- ارزشیابی پیشنهاد و نحوه محاسبه و پرداخت پاداش
۷- نحوه قدردانی از کارشناسان و بررسی کنندگان و مجریان پیشنهادها
نمودار شماره ۲-۲-۲- ارکان و تشکیلات مناسب برای استقرار نظام پیشنهادها (شیخ محمدی و زواره ۱۱۹،۱۳۸۰)

۲-۲-۹-۲-۵-اعلام عمومی نظام وتصویب و ابلاغ ایین نامه پیشنهادها توسط مدیر عامل
نقش حمایت و دخالت مدیر ارشد سازمان در نظام پیشنهادها هنگام شروع به کار و گسترش آن چشمگیر است . نظامی که با حرکت مدیریت ارشد شروع شده باید با حمایت ایشان ادامه یابد. بهترین روش برای تحقق این امر ، اعلان عمومی نظام و آیین نامه مربوطه در یک مراسم عمومی و از زبان مدیر ارشد سازمان می باشد.
۲-۲-۹-۲-۶- اجرای نظام پیشنهادها
مراحل کلی که یک پیشنهاد از بدو ورود به نظام پیشنهادها تا حصول نتیجه و احتمالآ اجرای آن طی می نماید باید در آیین نامه و دستور العمل اجرای نظام به طور واضح و کامل آورده شود تا از هر گونه اشتباه و سوء تعبیر جلوگیری نماید.

۲-۲-۹-۲-۷- بازنگری نظام پیشنهادها
تمام سیستم های موفق پس از استقرار، برای شناسایی و اصلاح عملکرد و نقایص موجود و احتمالی ، دارای سیستم بازخور می باشند . در صورت وجود باز خور در یک سیستم ، خروجی آن مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و راه های بهبود آن برقرار می گردد. هدف نهایی از سیستم بازخور در نظام پیشنهادها ، اصلاح فرآیند نظام به منظور افزایش جذابیت آن برای مشارکت بیشتر می باشد. یکی از روش هایی که می توان اطلاعات مناسبی از وضعیت عملکرد نظام به دست آورد استقرار سیستم کامپیوتری می باشد. براساس این سیستم می توان با ورود اطلاعات اولیه در خصوص پیشنهاد و گردش کار آن به هدف فوق جامعیت بخشید.
۲-۲-۹-۲-۸- استمرار نظام پیشنهادات
تجربه نشان داده است که با تغییر و تحول در مدیر ارشد سازمان ،نظام پیشنهادها در حاشیه قرار می گیرد.و پس از مدتی به زوال گذاشته و از بین می رود.برای جلوگیری از این امر باید ب
ه نظام پیشنهادها به عنوان یک برنامه استراتژیک در سازمان نگاه کرد.چون در برنامه استراتژیک دید به اهداف بلند مدت می باشد در این صورت نظام پیشنهادات استمرار می یابد.
۲-۲-۱۰–موضوع پیشنهادها:
کلیه کارکنان در هر زمینه ای در محدوده فعالیتهای شرکت می توانند پیشنهاد ارایه نمایند.
مهمترین عناوین شامل موارد ذیل هستند:
?. اصلاح محیط و شرایط کاری و روابط انسانی
?. بهبود روش انجام کار و بهبود در ترکیب کاری انسان و ماشین
?. خلاقیت و نوآوری در طراحی محصولات جدید
?. صرفه جویی درمواد، انرژی و سایر منابع
?. افزایش حسن اعتبار و مشتری مداری
?. بهبود کیفیت در طرح عملکرد محصول در راستای نیاز بازار
?. آموزش
?. بهبود ایمنی کار ( نگهداری نامناسب ، آلودگی ، حوادث ناشی از ساماندهی ضعیف و …)
?. بهبود ابزار و قید و بندها
?. کاهش زمان تحویل( شیخ محمدی و زواره ، ۱۳۸۰ :۱۱۸-۹۲)
۲-۲-۱۱–نقش شورای پیشنهادها در هدایت افراد برای مسئله یابی و ارائه پیشنهادها
۲-۲-۱۱-۱-مقدمه
حیات نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها در گرو تدام پیشنهاد گیری از کارکنان است . به هر دلیلی که فرایند پیشنهاد دهی از جانب کارکنان متوقف شود ، نظام پیشنهادها زودتر به مرحله بیهودگی در چرخه حیات خود می رسد و مشارکت کاذب جایگزین مشارکت واقعی می شود. برای اجتناب از چنین موقعیت های نا مطلوب نه تنها باید مدیریت ارشد سازمان حمایتهای خود را از نظام پیشنهادها استمرار بخشد، بلکه شورا یا شوراهای پیشنهادها نیز بذوبه خود در هدایت و ارشادکارکنان برای مسئله یابی و ارائه پیشنهادهای مستدل نقش مهمی دارند ( محرم زاده ومهری ،۹۲:۱۳۸۵)
۲-۲-۱۱-۲-مسئله یابی
اگر ما ذهن انتقادگری داشته باشیم می توانیم وضعیتهایی را در اطراف خود شناسایی کنیم که معرف مسائل و مشکلات سازمانی هستند. ایده ها وقتی متولد می شوند که ما تفکر نقادانه ای را پیدا کرده و به فکر راههایی برای رفع یا تقلیل تنگناها و نارساییها باشیم . به منظور برخورد حساس با مسائل نباید هرگز از وضع موجود راضی باشیم و با طرح سئوالاتی در پی دست یابی به راههای آسان تر ، صحیح تر ، سریع تر ، اقتصادی تر ، امن تر ، و رضایت بخش تر باشیم .
با طرح سئوالاتی از این دست می توان مسائل زیادی را پیدا کرد که نیاز به راهکارهای مناسب دارد. اینگونه مسئله یابی که برای انجام درست کارها انجام می گیرد به روش تک حلقوی ( single-loop ) معروف است . مکمل اینگونه مسئله یابی می تواند روش دو حلقوی ( Double-loop) باشد که برای انجام کارهای درست مورد لحاظ قرار می گیرد. آرجریس۳ ( ۱۹۹۶) این دو نوع مسئله یابی را در مفهوم دو سطح یادگیری سازمانی به شرح زیر توصیف کرده اند:
۱.یادگیری تک حلقه ای : یادگیری تک حلقه ای زمانی اتفاق می افتد که در بستر اهداف و سیاستهای جاری سازمان ، خطاها کشف و اصلاح شوند. از یادگیری تک حلقه ای ،فایول۴ ( ۱۹۸۵) با عنوان یادگیری سطح پایین و میسون۵ ( ۱۹۹۳) با عنوان یادگیری غیر استراتژیک نیز نام می برند.
۲. یادگیری دو حلقه ای : یادگیری دو حلقه ای زمانی اتفاق می افتد که علاوه بر کشف و اصلاح خطاها در سازمان هنجارها ، رویه ها ، سیاستها ، و اهداف موجود نیز زیر سئوال می رود و تعدیل و اصلاح آنها در دستور کار قرار می گیرد.از یادگیری دو حلقه ، فایول( ۱۹۸۵) با عنوان یادگیری سطح بالا ، و میسون ( ۱۹۹۳) با عنوان یادگیری استراتژیک نیز نام می برند (. محرم زاده ومهری ،۹۳:۱۳۸۵)

۲-۲-۱۱-۳- چگونگی پروراندن ایده ها
بعد از مسئله یابی و ادراک مسائل سطحی ، لازم است به علت بوجود آمدن آنها فکر کنیم تا بتوانیم به مسائل واقعی دست پیدا کنیم . اگر تنها به مسائل سطحی توجه کنیم ممکن است توجه ما از علت اصلی مسائل منحرف شود. وقتی مسائل واقعی مشخص شد ، باید در مورد چگونگی حل آن بیندیشیم . در این مرحله مهمترین موضوع این است که فقط به ارائه یک ایده اکتفا نکنیم ، بلکه هر چه بیشتر بتوانیم زوایای مختلفی را کشف کنیم . هرگز نباید فکر کنیم که یک ایده کافی است . ایده ها باید از زوایای مختلف مورد بررسی قرار گیرند و هر چه بیشتر نقطه نظرات مختلفی را به دست آوریم ، امکان بهتری برای پیدا کردن راه حل مناسب وجود خواهد داشت .
۲-۲-۱۱-۴-.نقش حمایتی شورای پیشنهادها
این اشتباه است که فکر کنیم نظام پیشنهادها بطور خودکار بعد از استقرار پیش خواهد رفت . نقش حمایتی و هدایتی مدیران و شوراهای پذیرش پیشنهادها می تواند در ایجاد محیط خلاق بسیار تعیین کننده باشد.
خلاقیت با ساختن و یافتن فکرهای جدید و نوع آوری در کاربرد فکرها سروکار دارد. هر انسانی از استعداد خلاقیت برخوردار است ، اما در ظهور خلاقیت موانعی وجود دارد از آن جمله می توان به :
۱- عدم اعتماد به نفس۲-ترس از انتقاد و شکست۳- تمایل به همرنگی و همگونی۴- عدم تمرکز ذهنی اشاره کرد.
آزاد ساختن توان خلاقیت و به کارگیری فکرهای نو ، در گرو پیروزی بر موانع مذکور است . خلاقیت فردی را می توان با مشاوره و هدایت نیز تقویت کرد. بنابراین اعضای شورای پذیرش و بررسی پیشنهادها از طریق هدایت و ارشاد کارکنان می توانند باعث شکوفایی خلاقیت شوند. این امر ممکن است به طرق مختلفی شکل بگیرد. کارمندی که پیشنهادی به شورا ارائه می دهد ممکن است همه جوانب امر را مورد لحاظ قرار نداده باشد، صرف رد پیشنهاد یعنی کشتن روحیه خلاقیت در افراد. دعوت از چنین افرادی به شورا و توجه دادن آنها به ابعاد دیگر مس
ئله ، فکر آنها را به فعالیت وا می دارد. سئوالات و پیشنهادات مطرح شده در جمع ، توجه هر شرکت کننده را به سوی فرایند خلاقیت هدایت می کند و این آگاهی را به وی می دهد که با بررسی مسئله از دیدگاه های گوناگون می تواند به افکار جدیدی دست یابد.
بررسی پیشنهادها باید هر پیشنهادی که مبتنی بر تغییر شرایط موجود باشد استقبال کنند. برخورد تبعیض آمیز با پیشنهاد دهندگان به آنها می فهماند که دیگر از این نوع پیشنهادها ندهند. و بهتر است افکارشان را نزد خودشان نگه دارند. این بدان معنی نیست که هر فکر خلاقی باید مورد قبول شورا قرار گیرد و توسط سازمان به کار گرفته شود، بلکه بدین معنی است که هر فکری باید بطور جدی مورد دقت و تحلیل قرار گیرد و در صورت رد آن بدقت برای پیشنهاد دهنده تشریح گردد. چه به صورت مکتوب و چه شفاهی . لذا اظهاراتی نظیر هرگز عملی نیست یا ما این فکر را قبلآ آزمایش کردیم و موفق نبود کافی نیست . اینگونه اظهارات دلیل بر آن است که شورا به طور جدی به پیشنهاد توجه نکرده است . (محرم زاده ومهری ،۱۰۲:۱۳۸۵)

۲-۲-۱۲- نحوه ارائه پیشنهادات . (شیخ محمدی و زواره،۱۴۶:۱۳۸۰)
۲-۲-۱۲-۱- شرایط ارایه پیشنهاد
کلیه کارکنان سازمان می توانند پیشنهادهای خود را در قالب “فرم ارایه پیشنهاد” تنظیم و در تمامی زمینه های فعالیت سازمان ، به کمیته اجرایی مستقر در واحد مربوط ( در صورت وجود ) تحویل نمایند.
کارکنان واحدهای ستادی و کلیه واحدهایی که فاقد کمیته اجرایی می باشند می توانند پیشنهادهای خود را به دبیر خانه نظام پیشنهادها تحویل نمایند . در ضمن پیشنهادهایی که از خارج شرکت توسط افرادی که به نحوی با سازمان ارتباط دارند نظیر ارباب رجوع ، مشتریان ، پیمانکاران و خانواده کارکنان ارایه می شود باید به دبیر خانه نظام پیشنهادها تحویل گردد.
۲-۲-۱۲-۲- پیشنهادهای غیرقابل قبول
هر طرحی در ارتباط با موضوع های مختلف شرکت می تواند پیشنهاد تلقی شود و قابل طرح در کمیته ها باشد به جز در موارد زیر :
۱. مغایر با سیاست های شرکت باشد.
۲. خارج از حدود اختیارات شرکت باشد.
۳. جزء شرح وظایف اعلام شده پیشنهاددهنده باشد.
۴. شکایت از همکاران باشد.
۵. پیشنهادهایی که از قبل در دستور کار شرکت قرار داشته یا به عنوان پروژه تعریف شده اند.
۶. پیشنهاد تکراری باشد.
۷. پیشنهاد هایی که صرفآ بیانگر مشکل بوده و راه کار خاصی برای رفع یا اصلاح آن ارایه نشده است.
۸. در صورتی که

یادگیری استراتژیک، یادگیری سازمانی پایان نامه ها و مقالات

دیدگاهتان را بنویسید